或許，我們很難精確定義源動(dòng)力——這家中國(guó)知名的小微餐飲連鎖綜合效勞商、小微餐飲創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈的開(kāi)創(chuàng)者。
它蟄伏齊魯大地，體量突出，發(fā)展十八年，在冊(cè)員工超過(guò)4000人、孵化了109個(gè)快時(shí)髦小微餐飲品牌、拓展連鎖店面超過(guò)2萬(wàn)家、覆蓋中國(guó)273個(gè)地市……是一個(gè)站在品牌和專賣店群落背后的巨人。
它進(jìn)化有道，每一次變革都踏進(jìn)了中國(guó)餐飲的進(jìn)階方陣，帶領(lǐng)著數(shù)以萬(wàn)計(jì)的小微餐飲業(yè)者共同升級(jí)。
它是公司體系的破壁者，員工創(chuàng)客化、部門小微化、項(xiàng)目自主經(jīng)營(yíng)體化，讓“人人是股東”。
它也是中國(guó)餐飲根本面的“引力波”，通過(guò)企業(yè)平臺(tái)化、戰(zhàn)略生態(tài)圈化，構(gòu)建起“產(chǎn)創(chuàng)融合”的雙生態(tài)系統(tǒng)孵化器，整合資源、牽引衛(wèi)星企業(yè)的自轉(zhuǎn)與公轉(zhuǎn)。
回望十八年，可以確定的是，源動(dòng)力是一家“時(shí)代的企業(yè)”。
源動(dòng)力的開(kāi)創(chuàng)人張羽，此時(shí)卻時(shí)常翻看自己以前的“豪言壯語(yǔ)”。
源動(dòng)力集團(tuán)董事長(zhǎng)張羽
“看看自己當(dāng)年說(shuō)過(guò)的話有沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，夢(mèng)想還在不在。”這是張羽找回初心和愿景，保持工作狀態(tài)的“源動(dòng)力”；也是源動(dòng)力這家企業(yè)十八年如一日保持“在利他中利己”價(jià)值觀的成長(zhǎng)方法論。
著眼過(guò)去，以史鑒今；也注意未來(lái)，與時(shí)俱進(jìn)。這種回望與展望的能力，是張羽和源動(dòng)力為“破題”而一直磨難的修為。
——時(shí)代給予張羽和他的源動(dòng)力一個(gè)事關(guān)萬(wàn)千小微餐飲業(yè)者生存與發(fā)展的命題，而他破題的答案，卻是給商業(yè)以溫度。
1
衛(wèi)星企業(yè)的自轉(zhuǎn)和公轉(zhuǎn)
從今年6月起，張羽每天7：40便早早趕到公司，召集高管開(kāi)會(huì)。
“早會(huì)”之后，管理層還需要通過(guò)視頻會(huì)議，連線分布在全國(guó)各地的經(jīng)營(yíng)管理公司，直到9：30再開(kāi)始一天正式的工作。
看上去這只是件小事，但實(shí)際上卻是張羽打破生態(tài)慣性的一記直拳。
從2013年開(kāi)始的源動(dòng)力生態(tài)圈，權(quán)責(zé)、利益“放”的過(guò)程，可以看作是張羽驅(qū)動(dòng)企業(yè)孵化自主經(jīng)營(yíng)體，助力其完成“自轉(zhuǎn)”的過(guò)程。
在這個(gè)過(guò)程中，對(duì)內(nèi)的員工創(chuàng)客化、部門小微化、經(jīng)營(yíng)自主化、項(xiàng)目品牌化，以及對(duì)外的企業(yè)平臺(tái)化、產(chǎn)業(yè)生態(tài)化，對(duì)應(yīng)還打造了前端孵化、中端支撐、后端效勞的三大功能模塊，以推進(jìn)“六化改革”，實(shí)際是利用企業(yè)平臺(tái)為散兵游勇式的小微餐飲業(yè)者進(jìn)行“武裝”，賦能其自我生長(zhǎng)。
然而，獲得自轉(zhuǎn)的自主經(jīng)營(yíng)體，與平臺(tái)的關(guān)系卻僅僅是收益目標(biāo)考核的簡(jiǎn)單聯(lián)系。源動(dòng)力生態(tài)圈發(fā)展了五年，旗下也有品牌由于享用生態(tài)提供的訂單而失去創(chuàng)新和發(fā)展的能力、背靠生態(tài)而失去市場(chǎng)敏感度、過(guò)于注意自身利益而少有戰(zhàn)略投資……
張羽意識(shí)到，只有自轉(zhuǎn)，沒(méi)有構(gòu)成有序“公轉(zhuǎn)”的生態(tài)圈，也就沒(méi)能構(gòu)建起良性循環(huán)，不論是平臺(tái)還是經(jīng)營(yíng)體，都不能獲得持續(xù)的成長(zhǎng)。
——當(dāng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在，張羽立即決定，“回歸到一個(gè)‘一’：整個(gè)集團(tuán)公司一個(gè)共同利益，繼續(xù)堅(jiān)守小微連鎖這個(gè)中心，并打造以管理管控為根本前提的總部”。
——具體而言，源動(dòng)力要打造生態(tài)圈2.0，自主經(jīng)營(yíng)體要向衛(wèi)星企業(yè)進(jìn)化。
不良的生態(tài)慣性，要“從日常中去打破”。除了“早會(huì)”的持續(xù)召開(kāi)，原本分散在全國(guó)的幾個(gè)總部，也陸續(xù)搬到了位于濟(jì)南的集團(tuán)總部。
同時(shí)繼續(xù)深化“六化改革”，但對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行重新梳理，將一些邊緣游離的項(xiàng)目拆分，類似的項(xiàng)目進(jìn)行合并，同時(shí)提升準(zhǔn)入入門水平，嫁接有一定經(jīng)營(yíng)成績(jī)的成長(zhǎng)型隊(duì)伍，打造“衛(wèi)星企業(yè)”。
好比源動(dòng)力旗下某煎餅品牌，由三位開(kāi)創(chuàng)人各自分管運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷、專賣店，雖然曾經(jīng)開(kāi)出了不少專賣店，但營(yíng)業(yè)額一直難以提升，還時(shí)常虧損。
源動(dòng)力在確定衛(wèi)星企業(yè)形式之后，從支持委員會(huì)里專為這個(gè)項(xiàng)目創(chuàng)立了一個(gè)臨時(shí)小組，抽調(diào)人到企業(yè)中去，針對(duì)企劃、研發(fā)、渠道、訓(xùn)練、督導(dǎo)、供應(yīng)鏈六個(gè)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化。
僅僅4個(gè)月之后，其月?tīng)I(yíng)業(yè)額從原本的100來(lái)萬(wàn)，達(dá)到了600多萬(wàn)。
還有張一碗過(guò)橋米線的扭虧為盈，7號(hào)窯洞等品牌的嫁接……
這一套“自轉(zhuǎn)+公轉(zhuǎn)”的形式也被體系化，源動(dòng)力自身的孵化模塊也進(jìn)一步升級(jí)——興辦了山東錦尚創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新孵化基地，構(gòu)建起“產(chǎn)創(chuàng)融合”的雙生態(tài)系統(tǒng)孵化器，打造出“龍頭企業(yè)參與、平臺(tái)孵化效勞、企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)、金融資本支持、產(chǎn)業(yè)要素聚集”的孵化形式。
現(xiàn)在，源動(dòng)力已在11個(gè)省市樹(shù)立實(shí)體孵化基地。也即，不但有衛(wèi)星企業(yè)，還構(gòu)成了各區(qū)域的衛(wèi)星孵化器集群。
從自轉(zhuǎn)到自轉(zhuǎn)+公轉(zhuǎn)，張羽實(shí)際上是為生態(tài)圈構(gòu)建起以源動(dòng)力平臺(tái)為核心的“引力”，可以更好地牽引衛(wèi)星企業(yè)的運(yùn)動(dòng)，還能招來(lái)更多更好的資源進(jìn)入生態(tài)系統(tǒng)，是一個(gè)向外聚能，向內(nèi)賦能的模型。
2
用明天的工具打造“萬(wàn)有引力”
“用今天的方法，無(wú)法在明天取得成績(jī)。”除了形式創(chuàng)新，保持工具更新，也是源動(dòng)力生態(tài)圈2.0能夠快速構(gòu)建“引力”的基礎(chǔ)。
在整個(gè)經(jīng)營(yíng)要素上，源動(dòng)力創(chuàng)建了山東關(guān)鍵信息技術(shù)有限公司，進(jìn)行了五大創(chuàng)新。
第 一是適合小微企業(yè)的ERP系統(tǒng)，與源動(dòng)力的供應(yīng)鏈體系相結(jié)合，效勞專賣店的經(jīng)營(yíng)和訂貨。
源動(dòng)力很早便為自己孵化的品牌建立起完善的供應(yīng)鏈體系，現(xiàn)在需要為更多的衛(wèi)星企業(yè)賦能，特意通過(guò)收購(gòu)臺(tái)灣工廠，創(chuàng)立濟(jì)南工廠，整合5個(gè)自有物流公司，創(chuàng)立了錦尚國(guó)際有限公司，可以處理一個(gè)專賣店絕大局部的產(chǎn)品需要。
第二，創(chuàng)立源唐科技有限公司，研發(fā)智慧化餐飲系統(tǒng)，也即無(wú)人餐廳。這局部不但效勞國(guó)內(nèi)，還在美國(guó)設(shè)點(diǎn)進(jìn)行市場(chǎng)拓展。
第三是大數(shù)據(jù)系統(tǒng)。開(kāi)發(fā)店面云，除了基礎(chǔ)的客戶數(shù)據(jù)用于效勞店面經(jīng)營(yíng)管理，還依托美團(tuán)、餓了么、群眾點(diǎn)評(píng)等平臺(tái)的后端數(shù)據(jù)，開(kāi)發(fā)了大數(shù)據(jù)選址系統(tǒng)。
簡(jiǎn)單而言，根據(jù)已有的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)為區(qū)域畫圈，圈內(nèi)便是“熱點(diǎn)區(qū)域”，需要開(kāi)店，直接在圈內(nèi)找專賣店即可?？梢怨?jié)省大量的時(shí)間和試錯(cuò)成本。
另外，還能通過(guò)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析協(xié)助小微餐飲決策。研發(fā)、經(jīng)營(yíng)，甚至細(xì)致到專賣店銷售政策制定、單品定價(jià)、營(yíng)銷活動(dòng)、在線推廣……都可以起到指導(dǎo)作用。
第四，源動(dòng)力還與美團(tuán)合作開(kāi)發(fā)了外賣運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，同時(shí)組建外賣運(yùn)營(yíng)隊(duì)伍，以美團(tuán)外賣的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，指導(dǎo)專賣店的外賣經(jīng)營(yíng)。“現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)好的專賣店，外賣一個(gè)月在美團(tuán)、餓了么兩個(gè)平臺(tái)上能做到將近10000單。”
第五，遠(yuǎn)程督導(dǎo)系統(tǒng)。從原本的到地督導(dǎo)，轉(zhuǎn)變成對(duì)店面一天12次的在線智能督導(dǎo)。通過(guò)攝像頭、傳感器等硬件，將店面的客流、衛(wèi)生、出品流程、食材保存環(huán)境等數(shù)據(jù)傳回總部，可以極大地提升經(jīng)營(yíng)和效勞質(zhì)量。
同時(shí)，在這個(gè)消費(fèi)升級(jí)時(shí)代，產(chǎn)品的更新迭代能力也決定著小微餐飲的生命周期。源動(dòng)力以雙向多點(diǎn)位的創(chuàng)新形式，為生態(tài)圈中的小微餐飲進(jìn)行產(chǎn)品賦能。
產(chǎn)品研發(fā)中心會(huì)收集專賣店的需要，也會(huì)每周網(wǎng)絡(luò)直播進(jìn)行新品發(fā)布會(huì)，專賣店可以雙向選擇；SOP中心和工藝中心的標(biāo)準(zhǔn)化能力，結(jié)合利華、日本味之素等一線供應(yīng)商的多點(diǎn)位創(chuàng)新，能夠極大地豐富專賣店的產(chǎn)品。
近來(lái)，源動(dòng)力還在規(guī)劃建立一個(gè)主攻健康食品的研發(fā)中心，會(huì)針對(duì)如月子餐、老人餐，以及定向的病人餐等功能性產(chǎn)品。將能滿足更多樣化的需要。
在效勞端，源動(dòng)力以創(chuàng)新技術(shù)開(kāi)發(fā)者的角色，為小微餐飲提供前沿的技術(shù)和工具；同時(shí)也是全球餐飲流行趨勢(shì)中的買手和創(chuàng)意總監(jiān)角色；供應(yīng)鏈上又通過(guò)集中洽購(gòu)協(xié)助小微餐飲降低成本，將爆款的市場(chǎng)贏利空間讓渡給經(jīng)營(yíng)者，同時(shí)還向他們提供倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、食品保險(xiǎn)管控等一系列處理方案。
這樣的平臺(tái)，對(duì)小微餐飲業(yè)者、供應(yīng)商及其他資源都具有足夠的優(yōu)越性，而打造出的高質(zhì)量專賣店、產(chǎn)品和效勞，同樣也能對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生優(yōu)越性。
生態(tài)圈2.0的“萬(wàn)有引力”，便是生態(tài)系統(tǒng)優(yōu)質(zhì)循環(huán)的動(dòng)力。
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生態(tài)圈2.0：參與未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)
在民以食為天的中國(guó)，餐飲市場(chǎng)體量高達(dá)4萬(wàn)億，中小餐廳在全國(guó)餐飲領(lǐng)域總數(shù)中占了65%。但這些占據(jù)大半壁江山的中小餐飲，抗風(fēng)險(xiǎn)能力極弱：沒(méi)有洽購(gòu)品控能力，沒(méi)有研發(fā)創(chuàng)新和議價(jià)能力，更別談供應(yīng)鏈配送。甚至對(duì)于很多人而言，供應(yīng)鏈這個(gè)詞他們都是剛聽(tīng)說(shuō)。
而對(duì)于其中的小微餐飲業(yè)者，更如風(fēng)中蘆葦，無(wú)力掌控自身的命運(yùn)。很多只看到“高大上”的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，并沒(méi)有意識(shí)到，打造效勞小微餐飲業(yè)者的能力，其實(shí)是一個(gè)突出的市場(chǎng)。
作為一名持續(xù)投資者，張羽白手起家，明白其中的苦楚與難處。
他的創(chuàng)業(yè)邏輯，從較早的餐飲培訓(xùn)學(xué)校教技術(shù)，到經(jīng)營(yíng)管理形式和品牌的賦能，再到供應(yīng)鏈效勞，以及生態(tài)圈的構(gòu)建，每一步都是助力小微餐飲投資者處理創(chuàng)業(yè)路上的痛點(diǎn)，從而為源動(dòng)力拓展出更為廣闊的市場(chǎng)。
——那句“在利他中利己”的企業(yè)價(jià)值觀，其實(shí)也像是總結(jié)出來(lái)的成長(zhǎng)方法論。
“今天，中國(guó)餐飲領(lǐng)域進(jìn)入一段艱難的爬坡期，但機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)都在。”張羽說(shuō)，“每一次變革，淘汰的只會(huì)是那些不能順應(yīng)時(shí)代、更新觀念、使用新工具、創(chuàng)新形式的人而已。”
如果說(shuō)源動(dòng)力從2013年開(kāi)啟的生態(tài)圈，以“放”走出來(lái)的規(guī)模是在擴(kuò)展邊界，這樣看來(lái)2018年的變革，便是為這個(gè)邊界一直擴(kuò)張的生態(tài)圈打造內(nèi)核的過(guò)程。
而內(nèi)核的核心，便是人——餐飲的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是對(duì)人的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)業(yè)的升級(jí)實(shí)質(zhì)上也是要求人的升級(jí)。
源動(dòng)力一方面引進(jìn)綜合素質(zhì)人才，“優(yōu)生”；另一方面通過(guò)臺(tái)灣僑光大學(xué)等高校合作，聯(lián)辦了新支點(diǎn)職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校，“優(yōu)育”，從培養(yǎng)技術(shù)和技能，轉(zhuǎn)化為培養(yǎng)運(yùn)營(yíng)的綜合能力。
同時(shí)，要給商業(yè)以溫度。
至今，張羽仍然會(huì)不時(shí)訪談員工，為他們處理生活上的各種問(wèn)題。源動(dòng)力還創(chuàng)立了公共關(guān)系辦公室，專為員工處理老人就醫(yī)、孩子上學(xué)、戶口等難題。
對(duì)生態(tài)圈2.0而言，設(shè)立商學(xué)院基金、手拉手愛(ài)心互助基金等雙生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部基金，直接面向投資者的成長(zhǎng)和生活提供協(xié)助。
還有源動(dòng)力持之以恒的公益事業(yè)，發(fā)起“愛(ài)·薪火傳承”系列公益活動(dòng)、參與精準(zhǔn)扶貧工作、捐贊助學(xué)……
——有溫度的商業(yè)，又何償不是一種“引力”。
“源動(dòng)力并不是要做一家‘高大上’的企業(yè)，而是希望為員工、為小微投資者創(chuàng)造價(jià)值。”張羽說(shuō)，協(xié)助小微投資者找到一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)低、盈利能力強(qiáng)、適合市場(chǎng)形勢(shì)的項(xiàng)目品牌；協(xié)助有一定成績(jī)的小型專賣店品牌化、連鎖化、供應(yīng)鏈化，助力他們?cè)谝欢▍^(qū)域內(nèi)發(fā)展。這是源動(dòng)力為小微餐飲業(yè)者處理的兩個(gè)問(wèn)題。
但實(shí)際上，協(xié)助小微投資者快速進(jìn)入賽道，是對(duì)整個(gè)中國(guó)餐飲根本面的價(jià)值提升。
中國(guó)餐飲仍然處于初級(jí)階段，資本的風(fēng)潮過(guò)去，接下來(lái)將會(huì)是正規(guī)軍的大軍壓境，生態(tài)圈2.0以“源源一直的動(dòng)力”，帶領(lǐng)小微餐飲業(yè)者面向未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)。
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