或許，我們很難精確定義源動力——這家中國知名的小微餐飲連鎖綜合效勞商、小微餐飲創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈的開創(chuàng)者。
它蟄伏齊魯大地，體量突出，發(fā)展十八年，在冊員工超過4000人、孵化了109個快時髦小微餐飲品牌、拓展連鎖店面超過2萬家、覆蓋中國273個地市……是一個站在品牌和專賣店群落背后的巨人。
它進化有道，每一次變革都踏進了中國餐飲的進階方陣，帶領著數(shù)以萬計的小微餐飲業(yè)者共同升級。
它是公司體系的破壁者，員工創(chuàng)客化、部門小微化、項目自主經(jīng)營體化，讓“人人是股東”。
它也是中國餐飲根本面的“引力波”，通過企業(yè)平臺化、戰(zhàn)略生態(tài)圈化，構建起“產(chǎn)創(chuàng)融合”的雙生態(tài)系統(tǒng)孵化器，整合資源、牽引衛(wèi)星企業(yè)的自轉與公轉。
回望十八年，可以確定的是，源動力是一家“時代的企業(yè)”。
源動力的開創(chuàng)人張羽，此時卻時常翻看自己以前的“豪言壯語”。
源動力集團董事長張羽
“看看自己當年說過的話有沒有實現(xiàn)，夢想還在不在。”這是張羽找回初心和愿景，保持工作狀態(tài)的“源動力”；也是源動力這家企業(yè)十八年如一日保持“在利他中利己”價值觀的成長方法論。
著眼過去，以史鑒今；也注意未來，與時俱進。這種回望與展望的能力，是張羽和源動力為“破題”而一直磨難的修為。
——時代給予張羽和他的源動力一個事關萬千小微餐飲業(yè)者生存與發(fā)展的命題，而他破題的答案，卻是給商業(yè)以溫度。
1
衛(wèi)星企業(yè)的自轉和公轉
從今年6月起，張羽每天7：40便早早趕到公司，召集高管開會。
“早會”之后，管理層還需要通過視頻會議，連線分布在全國各地的經(jīng)營管理公司，直到9：30再開始一天正式的工作。
看上去這只是件小事，但實際上卻是張羽打破生態(tài)慣性的一記直拳。
從2013年開始的源動力生態(tài)圈，權責、利益“放”的過程，可以看作是張羽驅動企業(yè)孵化自主經(jīng)營體，助力其完成“自轉”的過程。
在這個過程中，對內(nèi)的員工創(chuàng)客化、部門小微化、經(jīng)營自主化、項目品牌化，以及對外的企業(yè)平臺化、產(chǎn)業(yè)生態(tài)化，對應還打造了前端孵化、中端支撐、后端效勞的三大功能模塊，以推進“六化改革”，實際是利用企業(yè)平臺為散兵游勇式的小微餐飲業(yè)者進行“武裝”，賦能其自我生長。
然而，獲得自轉的自主經(jīng)營體，與平臺的關系卻僅僅是收益目標考核的簡單聯(lián)系。源動力生態(tài)圈發(fā)展了五年，旗下也有品牌由于享用生態(tài)提供的訂單而失去創(chuàng)新和發(fā)展的能力、背靠生態(tài)而失去市場敏感度、過于注意自身利益而少有戰(zhàn)略投資……
張羽意識到，只有自轉，沒有構成有序“公轉”的生態(tài)圈，也就沒能構建起良性循環(huán)，不論是平臺還是經(jīng)營體，都不能獲得持續(xù)的成長。
——當發(fā)現(xiàn)問題所在，張羽立即決定，“回歸到一個‘一’：整個集團公司一個共同利益，繼續(xù)堅守小微連鎖這個中心，并打造以管理管控為根本前提的總部”。
——具體而言，源動力要打造生態(tài)圈2.0，自主經(jīng)營體要向衛(wèi)星企業(yè)進化。
不良的生態(tài)慣性，要“從日常中去打破”。除了“早會”的持續(xù)召開，原本分散在全國的幾個總部，也陸續(xù)搬到了位于濟南的集團總部。
同時繼續(xù)深化“六化改革”，但對項目進行重新梳理，將一些邊緣游離的項目拆分，類似的項目進行合并，同時提升準入入門水平，嫁接有一定經(jīng)營成績的成長型隊伍，打造“衛(wèi)星企業(yè)”。
好比源動力旗下某煎餅品牌，由三位開創(chuàng)人各自分管運營、營銷、專賣店，雖然曾經(jīng)開出了不少專賣店，但營業(yè)額一直難以提升，還時常虧損。
源動力在確定衛(wèi)星企業(yè)形式之后，從支持委員會里專為這個項目創(chuàng)立了一個臨時小組，抽調(diào)人到企業(yè)中去，針對企劃、研發(fā)、渠道、訓練、督導、供應鏈六個點進行優(yōu)化。
僅僅4個月之后，其月營業(yè)額從原本的100來萬，達到了600多萬。
還有張一碗過橋米線的扭虧為盈，7號窯洞等品牌的嫁接……
這一套“自轉+公轉”的形式也被體系化，源動力自身的孵化模塊也進一步升級——興辦了山東錦尚創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新孵化基地，構建起“產(chǎn)創(chuàng)融合”的雙生態(tài)系統(tǒng)孵化器，打造出“龍頭企業(yè)參與、平臺孵化效勞、企業(yè)自主經(jīng)營、金融資本支持、產(chǎn)業(yè)要素聚集”的孵化形式。
現(xiàn)在，源動力已在11個省市樹立實體孵化基地。也即，不但有衛(wèi)星企業(yè)，還構成了各區(qū)域的衛(wèi)星孵化器集群。
從自轉到自轉+公轉，張羽實際上是為生態(tài)圈構建起以源動力平臺為核心的“引力”，可以更好地牽引衛(wèi)星企業(yè)的運動，還能招來更多更好的資源進入生態(tài)系統(tǒng)，是一個向外聚能，向內(nèi)賦能的模型。
2
用明天的工具打造“萬有引力”
“用今天的方法，無法在明天取得成績。”除了形式創(chuàng)新，保持工具更新，也是源動力生態(tài)圈2.0能夠快速構建“引力”的基礎。
在整個經(jīng)營要素上，源動力創(chuàng)建了山東關鍵信息技術有限公司，進行了五大創(chuàng)新。
第 一是適合小微企業(yè)的ERP系統(tǒng)，與源動力的供應鏈體系相結合，效勞專賣店的經(jīng)營和訂貨。
源動力很早便為自己孵化的品牌建立起完善的供應鏈體系，現(xiàn)在需要為更多的衛(wèi)星企業(yè)賦能，特意通過收購臺灣工廠，創(chuàng)立濟南工廠，整合5個自有物流公司，創(chuàng)立了錦尚國際有限公司，可以處理一個專賣店絕大局部的產(chǎn)品需要。
第二，創(chuàng)立源唐科技有限公司，研發(fā)智慧化餐飲系統(tǒng)，也即無人餐廳。這局部不但效勞國內(nèi)，還在美國設點進行市場拓展。
第三是大數(shù)據(jù)系統(tǒng)。開發(fā)店面云，除了基礎的客戶數(shù)據(jù)用于效勞店面經(jīng)營管理，還依托美團、餓了么、群眾點評等平臺的后端數(shù)據(jù)，開發(fā)了大數(shù)據(jù)選址系統(tǒng)。
簡單而言，根據(jù)已有的運營數(shù)據(jù)為區(qū)域畫圈，圈內(nèi)便是“熱點區(qū)域”，需要開店，直接在圈內(nèi)找專賣店即可?？梢怨?jié)省大量的時間和試錯成本。
另外，還能通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析協(xié)助小微餐飲決策。研發(fā)、經(jīng)營，甚至細致到專賣店銷售政策制定、單品定價、營銷活動、在線推廣……都可以起到指導作用。
第四，源動力還與美團合作開發(fā)了外賣運營管理系統(tǒng)，同時組建外賣運營隊伍，以美團外賣的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，指導專賣店的外賣經(jīng)營。“現(xiàn)在運營好的專賣店，外賣一個月在美團、餓了么兩個平臺上能做到將近10000單。”
第五，遠程督導系統(tǒng)。從原本的到地督導，轉變成對店面一天12次的在線智能督導。通過攝像頭、傳感器等硬件，將店面的客流、衛(wèi)生、出品流程、食材保存環(huán)境等數(shù)據(jù)傳回總部，可以極大地提升經(jīng)營和效勞質(zhì)量。
同時，在這個消費升級時代，產(chǎn)品的更新迭代能力也決定著小微餐飲的生命周期。源動力以雙向多點位的創(chuàng)新形式，為生態(tài)圈中的小微餐飲進行產(chǎn)品賦能。
產(chǎn)品研發(fā)中心會收集專賣店的需要，也會每周網(wǎng)絡直播進行新品發(fā)布會，專賣店可以雙向選擇；SOP中心和工藝中心的標準化能力，結合利華、日本味之素等一線供應商的多點位創(chuàng)新，能夠極大地豐富專賣店的產(chǎn)品。
近來，源動力還在規(guī)劃建立一個主攻健康食品的研發(fā)中心，會針對如月子餐、老人餐，以及定向的病人餐等功能性產(chǎn)品。將能滿足更多樣化的需要。
在效勞端，源動力以創(chuàng)新技術開發(fā)者的角色，為小微餐飲提供前沿的技術和工具；同時也是全球餐飲流行趨勢中的買手和創(chuàng)意總監(jiān)角色；供應鏈上又通過集中洽購協(xié)助小微餐飲降低成本，將爆款的市場贏利空間讓渡給經(jīng)營者，同時還向他們提供倉儲運輸、食品保險管控等一系列處理方案。
這樣的平臺，對小微餐飲業(yè)者、供應商及其他資源都具有足夠的優(yōu)越性，而打造出的高質(zhì)量專賣店、產(chǎn)品和效勞，同樣也能對消費者產(chǎn)生優(yōu)越性。
生態(tài)圈2.0的“萬有引力”，便是生態(tài)系統(tǒng)優(yōu)質(zhì)循環(huán)的動力。
3
生態(tài)圈2.0：參與未來的競爭
在民以食為天的中國，餐飲市場體量高達4萬億，中小餐廳在全國餐飲領域總數(shù)中占了65%。但這些占據(jù)大半壁江山的中小餐飲，抗風險能力極弱：沒有洽購品控能力，沒有研發(fā)創(chuàng)新和議價能力，更別談供應鏈配送。甚至對于很多人而言，供應鏈這個詞他們都是剛聽說。
而對于其中的小微餐飲業(yè)者，更如風中蘆葦，無力掌控自身的命運。很多只看到“高大上”的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，并沒有意識到，打造效勞小微餐飲業(yè)者的能力，其實是一個突出的市場。
作為一名持續(xù)投資者，張羽白手起家，明白其中的苦楚與難處。
他的創(chuàng)業(yè)邏輯，從較早的餐飲培訓學校教技術，到經(jīng)營管理形式和品牌的賦能，再到供應鏈效勞，以及生態(tài)圈的構建，每一步都是助力小微餐飲投資者處理創(chuàng)業(yè)路上的痛點，從而為源動力拓展出更為廣闊的市場。
——那句“在利他中利己”的企業(yè)價值觀，其實也像是總結出來的成長方法論。
“今天，中國餐飲領域進入一段艱難的爬坡期，但機會永遠都在。”張羽說，“每一次變革，淘汰的只會是那些不能順應時代、更新觀念、使用新工具、創(chuàng)新形式的人而已。”
如果說源動力從2013年開啟的生態(tài)圈，以“放”走出來的規(guī)模是在擴展邊界，這樣看來2018年的變革，便是為這個邊界一直擴張的生態(tài)圈打造內(nèi)核的過程。
而內(nèi)核的核心，便是人——餐飲的競爭實質(zhì)上是對人的競爭，產(chǎn)業(yè)的升級實質(zhì)上也是要求人的升級。
源動力一方面引進綜合素質(zhì)人才，“優(yōu)生”；另一方面通過臺灣僑光大學等高校合作，聯(lián)辦了新支點職業(yè)技術培訓學校，“優(yōu)育”，從培養(yǎng)技術和技能，轉化為培養(yǎng)運營的綜合能力。
同時，要給商業(yè)以溫度。
至今，張羽仍然會不時訪談員工，為他們處理生活上的各種問題。源動力還創(chuàng)立了公共關系辦公室，專為員工處理老人就醫(yī)、孩子上學、戶口等難題。
對生態(tài)圈2.0而言，設立商學院基金、手拉手愛心互助基金等雙生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部基金，直接面向投資者的成長和生活提供協(xié)助。
還有源動力持之以恒的公益事業(yè)，發(fā)起“愛·薪火傳承”系列公益活動、參與精準扶貧工作、捐贊助學……
——有溫度的商業(yè)，又何償不是一種“引力”。
“源動力并不是要做一家‘高大上’的企業(yè)，而是希望為員工、為小微投資者創(chuàng)造價值。”張羽說，協(xié)助小微投資者找到一個風險低、盈利能力強、適合市場形勢的項目品牌；協(xié)助有一定成績的小型專賣店品牌化、連鎖化、供應鏈化，助力他們在一定區(qū)域內(nèi)發(fā)展。這是源動力為小微餐飲業(yè)者處理的兩個問題。
但實際上，協(xié)助小微投資者快速進入賽道，是對整個中國餐飲根本面的價值提升。
中國餐飲仍然處于初級階段，資本的風潮過去，接下來將會是正規(guī)軍的大軍壓境，生態(tài)圈2.0以“源源一直的動力”，帶領小微餐飲業(yè)者面向未來的競爭。
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