2014年，從百度辭職的袁澤陸親手寫下《我為什么辭職去賣肉夾饃》，全網(wǎng)傳播過億級，“西少爺肉夾饃”也隨之成為初代網(wǎng)紅餐飲品牌，10平米的小店創(chuàng)下了100天賣20萬個肉夾饃的紀錄，一個月內(nèi)就實現(xiàn)了近一億的估值投資。
袁澤陸是 早嘗到互聯(lián)網(wǎng)營銷甜頭的創(chuàng)業(yè)者，但在2018年第二次創(chuàng)業(yè)“夸父炸串”時，他卻更強調(diào)在供應鏈、數(shù)字化上持續(xù)投入。袁澤陸對夸父炸串的規(guī)劃是，3年內(nèi)實現(xiàn)5000家門店的規(guī)模，更長遠的規(guī)劃是，夸父炸串只是一個早期項目，累積下來的供應鏈和數(shù)字化建設能力，將成為接下來構建多品牌矩陣的堅實基礎。
1.為何選中炸串？
“其實樂山炸串是我像剝洋蔥一樣一層一層剝出來的。”
袁澤陸告訴駝鹿新消費，再次創(chuàng)業(yè)時，對于選擇品類有兩個要求， ，什么樣的品類具有全國普適性？第二，什么樣的品類能夠做成萬店連鎖？
事實上，這兩個問題的答案，袁澤陸心中早有框架。從西少爺肉夾饃出來之后，他花了兩個多月在美國，自駕9000多公里，去麥當勞、賽百味各個門店觀摩，也研究了國內(nèi)絕味鴨脖、華萊士等萬店連鎖品牌，他對上述問題的思考可以歸結為，小門店、大連鎖、全供應。
“從這九個字我發(fā)現(xiàn)，在全國能夠有普適性，能夠做成大連鎖的品類并不多。只有4個類賽道有機會：火鍋類、串類、鹵味、奶茶類。”袁澤陸向駝鹿新消費詳細解釋了為何 后選擇了串類。
“首先，火鍋不符合小門店邏輯，火鍋是一個翻臺生意，再小的火鍋店也得是堂食。基于這個去做，不符合全供應鏈，因為火鍋很多的都是采用初級食材。
其次是奶茶，在2018年時，我就覺得奶茶已經(jīng)挺內(nèi)卷了，新品牌奶茶機會不多。因為奶茶主要是鋪渠道，鋪完之后大家不停的在差異化和同質(zhì)化之間去調(diào)。檸檬茶火了，所有奶茶都可以上。所以當時我看這個賽道的機會不大了，就PASS掉。
鹵味我確實研究了半天，后來發(fā)現(xiàn)鹵味核心拼的是基建能力，就是工廠、倉配、日達等等鮮配能力。這個能力實際上其實被頭部的幾家鹵味企業(yè)壟斷了，再做這件事情，難度就變大了，沒有十幾個億，估計無法突破他們的屏障。那個時候我想，如果做鹵味，更好的結局有可能就是被絕味收購。”
袁澤陸對每個品類都做了深度思考和商業(yè)模式推演， 后，選擇了串類，“擼串可能是中國人非常重要的一個精神屬性的活動。”
擼串有兩種，一種是烤串，一種是炸串，袁澤陸認為，對照小門店、大連鎖、全供應這九字箴言，燒烤有一些弊端。“ ，燒烤是以大店為主，而且是一個社交綁定的品類；第二，需要廚師，燒烤的標準化程度不高；第三，出餐效率很低，同樣的一份東西，燒烤8-15分鐘左右出餐，炸串2分鐘左右出餐。這就是為什么燒烤在外賣上面，沒有一個很好的解決方案。嚴格來講，在外賣這端，炸串是燒烤的完全替代品。”
與此同時，小小一個串串，背后的供應鏈也正在發(fā)生明顯的進化。袁澤陸觀察到，人工和房租成本的增加，導致在店內(nèi)穿串不經(jīng)濟了，變貴了，所以集約化的串串供給就出現(xiàn)了。產(chǎn)業(yè)內(nèi)外的因素都考慮過一遍后，袁澤陸下定決心做串串，“我們覺得確實串上有文章可做。”
2.如何做出差異化？
炸串，這種遍布各個城市街頭巷尾的小吃，不是什么新鮮事物，一萬個消費者，就有一萬個關于炸串的味道和回憶。
美團研究院、中國飯店協(xié)會聯(lián)合出品的《2019-2020年中國小吃產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告》顯示，2019年小吃產(chǎn)業(yè)訂單量占比超過1%的細分品類共有17個，分別是快餐簡餐、麻辣燙、面條、米粉、粥、包子、黃燜雞、炸雞炸串、米線等。2019年，炸雞炸串訂單量同比增長146.9%，在小吃品類里排名 。
市場需求是確定的，但如何在品類普適性的基礎上做出口感差異化，是非?？简炑邪l(fā)團隊的一件事情。
袁澤陸和團隊認真考據(jù)了炸串的各個流派，然后去實地考察，“東北、西北、湖南、湖北、華東、四川都有去看，我們一一去看它能不能有普適性， 后覺得四川的串串還是挺有特色的。”袁澤陸選中的樂山炸串就是四川的。
樂山炸串的特色是，有一層鹵油，在當?shù)?，這種油就是鹵菜店鹵制各種肉類后，上面所漂浮的那一層油，帶著一股特殊的鹵香，先鹵后炸，鹵油浸潤食材更入味。
另一方面，樂山的缽缽雞、蹺腳牛肉已經(jīng)走向全國，而且消費者接受度都不錯，這給了袁澤陸信心，樂山炸串也有機會。
袁澤陸堅持做差異化的一個原因是，餐飲行業(yè)早期的口碑很重要。炸串這個行業(yè)，大部分是以夫妻老婆店形式存在，各家口味差不多，幾十年沒有太大變化，而口味這種東西，吃久了就會形成依賴。“到目前為止，做了40多個SKU，所有的串串都是自己研發(fā)的，包括鹵油。”袁澤陸介紹，除了配方研發(fā)，還自建了工廠和品控體系、供應鏈倉配等等。
在品牌上，夸父炸串的差異化更明顯。與其他炸串品牌相比，夸父炸串先走的是購物中心渠道，并且做了大量的主題店，比如黑金主題店、太空主題店、星際主題，不斷突破大家對炸串店的一個想象和定義。“炸串店的天花板到底在哪里？我們一直在突破。”
截至目前，夸父炸串已經(jīng)開出了2000多家門店，其中多數(shù)的門店實現(xiàn)了盈利。在加盟方面，袁澤陸表示，品牌為加盟商提供七大核心支持，包括督導巡店、選址評估、運營管理、產(chǎn)品培訓、新品研發(fā)、市場營銷、供應鏈體系。據(jù)測算，門店3個月內(nèi)復購率50%，街邊店復購率超過60%，“基本上7~10個月回本，表現(xiàn)好的門店回本周期更快，兩三個月或者三四個月，長也不太會超過一年。”
3.餐飲創(chuàng)業(yè)環(huán)境已經(jīng)變化
在袁澤陸看來，現(xiàn)在的餐飲加盟環(huán)境已經(jīng)進階到3.0時代，品牌方、加盟商、行業(yè)基礎建設、數(shù)字化水平和人才供給都有了明顯的不同。
他解釋到，“2014年的時候，我們想要給北京所有門店做冷鏈配送，還得自己買車。2016年之后，包括蜀海之類的第三方平臺，已經(jīng)在做供應鏈能力的釋放；從數(shù)字化看，2014年做西少爺肉夾饃時，還大量收現(xiàn)金， 次跟騰訊在試點“微信支付”。短短4年的時間，我們小額支付的在線支付比例已經(jīng)高達97%以上；從從業(yè)人員來看，14年左右餐飲行業(yè)相對傳統(tǒng)，都是廚師出身這樣一群人為畫像，那個時候大學生進入餐飲，就會有一些聲量和反差?，F(xiàn)在在夸父炸串的加盟商畫像中，將近90%是85后，大專以上學歷接近 ，他們有品牌意識，契約精神也強一些，學歷水平和認知水平都有很大的提升。”
環(huán)境劇烈變化，對于創(chuàng)業(yè)公司來說， 明顯的感觸就是，“從0-1創(chuàng)立一個品牌，無論資金量、團隊能力、市場環(huán)境等各個要素都要求都提高了。”
更近半年，夸父炸串拿到了3輪融資，5月份完成近億元A輪、A+輪融資，10月份宣布完成數(shù)千萬元A2輪融資，總計超過1.5億元。
對于資本的態(tài)度，袁澤陸是開放的，“從創(chuàng)業(yè) 天起，我們就想好要擁抱資本，只不過18、19年、20年餐飲行業(yè)太冷了。其實我們前面也有兩輪融資，今年的密集融資跟行業(yè)熱度也有關系，資本突然之間都在看，這跟市場的客觀環(huán)境也有關系，因為餐飲是一個5萬億的市場。”他預測，二級市場上市的餐飲會越來越多，未來10年，中國應該至少有幾十家餐飲上市企業(yè)。
拿到錢之后，袁澤陸的規(guī)劃是繼續(xù)投供應鏈。在他看來，傳統(tǒng)餐飲企業(yè)發(fā)展路徑是，一店養(yǎng)兩店，兩店養(yǎng)4店，再養(yǎng)8店，是一個細胞分裂的過程。這樣的好處是資金、現(xiàn)金流能滾起來，如果模式驗證沒問題，管理團隊各方面也能跟得上，容易就能發(fā)展起來。但弊端也很明顯，資本很難投長遠的生意。
“傳統(tǒng)裂變的模式不符合我的規(guī)劃，所以我們要在供應鏈上面投入，在品牌上投入，要在數(shù)字化上面持續(xù)投入，這都不是典型的一個餐飲企業(yè)應該投的東西。”袁澤陸認為，資本不光是投錢，本質(zhì)上是通過投資變成企業(yè)的股東，大家整合更多的資源去推動公司朝著更好的方向發(fā)展。
對于夸父炸串，袁澤陸在很多場合都表示過，3年5000家，5年1萬家，但這只是個開始。
“我研究的品類真的挺多。不過三年之內(nèi)不太會做其他品類，至少要把夸父帶到5000門店的體量上，再考慮。我們希望，早期通過夸父這一件事，把供應鏈能力和數(shù)字化能力給打造起來。終局我們一定是一個多品牌的矩陣，當然，前提是我們有能力去做好多品牌。”
