早在2004年底，楊濤就提出要向兒童家居加盟市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，但受到了股東們的反對(duì)，他們以為，放棄已經(jīng)營(yíng)8年的辦公家具，向毫無(wú)基礎(chǔ)的兒童家居加盟轉(zhuǎn)型，是“燒錢的交易”，于是，紛紛撤資，公司員工也縮減近半。但楊濤執(zhí)意以為，兒童家具比成人家具更有潛力，并自主設(shè)計(jì)了“我就青睞”系列動(dòng)漫家具。
但自創(chuàng)的動(dòng)漫形象不只未讓他如愿，甚至耗盡了他個(gè)人的全部資產(chǎn)。
當(dāng)他決定“再賭一把”時(shí)，迪士尼成了他最后的希望。2006年4月，楊濤帶著140多頁(yè)的商業(yè)計(jì)劃書(shū)與迪士尼的擔(dān)任人見(jiàn)面，向迪士尼形容了本人要做兒童家具體驗(yàn)中心的商業(yè)模式。這是迪士尼曾經(jīng)從未嘗試過(guò)的商業(yè)模式，所以，對(duì)方“顯得十分注重”。
4個(gè)月后，楊濤拿下了迪士尼國(guó)家家具商品生產(chǎn)的總授權(quán)，并拿下了Mickey's Space青少年家具產(chǎn)品的出口業(yè)務(wù)代工。這為楊濤帶來(lái)了命運(yùn)的轉(zhuǎn)機(jī)點(diǎn)。
除了迪士尼，酷漫居又陸續(xù)獲得了美國(guó)時(shí)代華納、孩之寶等動(dòng)漫品牌在家具行業(yè)的正式授權(quán)。
這些國(guó)際動(dòng)漫巨頭的獨(dú)家授權(quán)為酷漫居打開(kāi)了一條做兒童家具市場(chǎng)的新途徑。在承受《二十一世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》。
在獲得迪士尼授權(quán)后的兩年里，酷漫居曾希望以最快的速度把兒童動(dòng)漫家居品類推向市場(chǎng)，所以，他們采取了以加盟為主的形式開(kāi)店。結(jié)果，第一年就實(shí)現(xiàn)盈利，年收入近4000萬(wàn)元，凈收益600萬(wàn)元。2008年，力盟更名為“酷漫居”。
除了線下渠道，2011年4月，酷漫居的淘寶商城上線，正式開(kāi)啟了網(wǎng)絡(luò)銷售。但初期因?yàn)檎瞻崃司€下彩板家居產(chǎn)品，且供應(yīng)鏈不健全，導(dǎo)致銷售情況并不理想。2011年全年，酷漫居線上渠道僅實(shí)現(xiàn)300萬(wàn)元銷售，不足線下銷售的1/10。2011年“雙十一”時(shí)期，酷漫居單日銷售達(dá)到100萬(wàn)元，但售后問(wèn)題的解決卻耗費(fèi)了2個(gè)月時(shí)間。
換句話說(shuō)，這時(shí)候的酷漫居，并未找到用互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)家具的支點(diǎn)。這讓楊濤開(kāi)始考慮產(chǎn)品研發(fā)及供應(yīng)鏈改造的問(wèn)題。歷時(shí)半年時(shí)間，酷漫居完成了噴墨技術(shù)的研發(fā)和物流配送技術(shù)的改良，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化之后的個(gè)性化。
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